Klimmen op de cultuurladder
[Recensie] Het succes van een organisatie is van een boel dingen afhankelijk. Eén van die dingen is de bedrijfscultuur. Een organisatie waarin hard werken de norm is, en het vanzelfsprekend is dat je als team staat voor je resultaten, zal beter dan een cultuur waarin medewerkers doen wat er van hen gevraagd wordt en geen millimeter meer. Dus: hoe krijg je het voor elkaar om de juiste cultuur te kweken in je organisatie? Dat is de vraag die centraal staat in De Cultuurladder van Marcel van Wiggen, Gerard Vriens en Frits Galle.
Urgent
Maar, benadrukken de auteurs in alle eerlijkheid, de vraag naar cultuur is niet per se de meest urgente vraag die een organisatie zich moet stellen. Allereerst moet je je afvragen: heeft de organisatie er op dit moment het meest van al belang bij om te investeren in de cultuur? Zijn er niet andere zaken die op dit moment belangrijker zijn voor het voortbestaan van het bedrijf? Om een eenvoudig voorbeeld te noemen: een gloeilampenfabriek (bestaan die nog?) heeft er meer aan om te investeren in apparatuur en expertise om LED-lampen te kunnen produceren en de gloeilampen uit te faseren, dan een poging te doen om de bedrijfscultuur te veranderen. Hoe belangrijk cultuur ook is, het is niet altijd prioriteit nummer één.
Goed, stel dat het zich loont om te investeren in de cultuur. Dan is het eerst nodig om in kaart te brengen wat voor cultuur er nu heerst. Er bestaan in de literatuur al verschillende manieren om culturen te classificeren. Van Wiggen, Vriens en Galle voegen daar hun eigen taxonomie aan toe. Anders dan eerdere classificaties, is deze hiërarchisch en normatief. Ze gebruiken de metafoor van een ladder: hoe hoger op de ladder, hoe “beter” de cultuur. (Maar: niet elke organisatie heeft de hoogst haalbare cultuursoort nodig, dat is een belangrijke nuance.)
Zes treden
De cultuurladder uit de titel bestaat uit de volgende zes treden: (1) uitvoerende cultuur, (2) instruerende cultuur, (3) verbindende cultuur, (4) presterende cultuur, (5) lerende cultuur, en (6) inspirerende cultuur. Op de laagste trede doen medewerkers wat er van hen gevraagd wordt en niets meer, op de hoogste geven denken ze actief en vanuit hun innerlijke motivatie mee met het bedrijf. Verschillende afdelingen of teams binnen één organisatie kunnen op verschillende treden van de ladder staan. De ondertitel van het boek, De sleutel tot een presterende organisatie, had dus wellicht beter kunnen zijn: De sleutel naar een inspirerende organisatie.
De Cultuurladder bevat diverse checklists waarmee lezers na kunnen gaan binnen welke cultuur zij dagelijks opereren. De auteurs moedigen de lezers aan die checklists en inzichten te delen met collega’s, om te zien of iedereen daar hetzelfde over denkt. De eerste stap in het veranderen van de cultuur is het gesprek daarover te starten. Pas als je weet waar je staat, weet je waar je naartoe kunt groeien. Want het is niet mogelijk om treden over te slaan op de ladder: een uitvoerende organisatie zal niet van de ene op de andere dag instruerend worden, laat staat inspirerend.
Leiderschap
Om de cultuur te kunnen veranderen, moet het leiderschap veranderen. De auteurs schetsen zes niveaus van leiderschap, die gekoppeld zijn aan de zes cultuursoorten. De stijl van het leiderschap is een essentiële factor in het veranderen van de cultuur. Een baas die zijn medewerkers niet de verantwoordelijkheid geeft om zelf problemen op te lossen, houdt de organisatie tegen te groeien tot het volgende niveau op de ladder. Hij maakt uitvoerende medewerkers van zijn ondergeschikten, als het ware.
Er moet dus geïnvesteerd worden in het leiderschap. Leidinggevende zullen bepaalde competenties moeten ontwikkelen die passen bij de gewenste cultuur. Het is belangrijk om te beseffen dat die investering langdurig is, wil ze effect hebben. Cultuur is notoir moeilijk om te veranderen: met één sessie op een vrijdagmiddag ben je er niet. Verandering is een proces. Dat is precies de reden waarom van Wiggen, Vriens en Galle erop hameren dat zo’n proces niet lichtzinnig ondernomen moet worden.
Concreet
De uitdaging is om de cultuur concreet te maken. Cultuur is een concreet ding, het is voelbaar op de werkvloer. Je kunt als management niet wegkomen met abstracte slogans als “We hebben productiviteit hoog in het vaandel”. Zulke slogans kunnen op honderd verschillende manieren worden uitgelegd. Het is aan het management om concreet te maken wat ze willen. Hoe lopen mensen rond op de afdeling? Hoe verhouden collega’s zich tot elkaar? Wat gebeurt er wanneer er iets misgaat? Door dit in een verhalende vorm te gieten, kan er richting worden gegeven aan de werknemers om hun gedrag daarop aan te passen.
Dat laatste inzicht is misschien wel de meest aansprekende boodschap in De Cultuurladder. En dat geldt niet alleen voor het management, die met concrete beelden beter de gewenste veranderingen tot stand brengt. Het geldt vooral voor elke medewerker die zich jaarlijks door een praktisch betekenisloze presentatie over kernwaarden heen moet worstelen, in plaats van hard te werken en te staan voor de resultaten van zijn of haar team.
—
Voor het eerst gepubliceerd op De Leesclub van Alles
